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活动成果

减亏增效经验浅谈
作者:齐兴霞 编辑:孙蓉 发表时间:2017-12-19 14:11:00 字号:

  随着社会经济的发展,建筑行业也有了日新月异的变化。巨大的经济效益也吸引了更多的建筑单位投身到建筑业中。因此,建筑业的竞争也越来越激烈。如何在如此激烈的竞争中获得生存,并求得发展是建筑行业工作者都需要思考的问题。其实我们不难发现,由于建筑工程的管理措施不到位而造成的材料浪费现象十分严重,这就直接增加了建筑工程的成本。  

  在施工过程中如何做好材料的管理工作,对项目部的成本有决定性影响,现就管理思路进行简要分析:

     一、物资管理总体规划:用于工程整体的原材料由项目部统一供应,材料到货后直接进入施工现场,由分包单位负责卸货及仓储。

     二、管理实施

  (一)混凝土生产原材料管理

  规划一 每月所需原材料由分包单位上报计划,经工程技术办审核后作为物资办当月采购依据。物资办根据需求计划编制采购计划经领导审批后,通知供应商发货。货到后由分包单位材料管理人员验收签字并及时联系质量办、技术办、监理及物资设备办对同一批次原材料按照规范要求进行见证取样,经试验合格后才能使用。

  每月25日,供货单位与使用单位将送货单送至物资设备办公室,经物资办对账后,做汇总表,并由使用单位办理领用手续,作为当月材料扣款依据。

  管理益处:

  1.项目部不发生卸车、保管费用;

  2.在数量的验收上,因关系到分包队切身利益,管理中会更为认真仔细,能更大程度上的规避货差现象;

  3.分包队伍有较强于项目部的保管、防盗措施。

  管理弊端:

  1、材料使用总量无法控制,若工程总体节约材料后项目部无盈余。

  2、若以分包合同中约定材料合同价为固定价,当约定价格低于市场价时,存在施工队与供应商联合倒卖材料的风险;若约定价格高于市场价,存在施工队自行采购质量等级较低、价格便宜的材料,工程质量无法保障。

  若分包合同中约定材料价为市场价加管理费,工程整体取费较高,不利于避税。

  3、每月原材料的调拨要做到一手进一手出,即从供应商进货后整车转给分包队,在月底结算时,扣除当月到货材料款,在超储的情况下,给分包队造成资金周转困难。

  4、拌合楼生产过程中无项目部监管,混凝土取样、配合比设定、称量系统的稳定性等不便掌控,容易出现砼质量不合格。

  管理弊端解决办法:

  弊端1:分包合同中可约定待工程完工后,按照材料节余量按比例收益。

  弊端2:为避免倒卖材料及质量管理失控,建议分包合同中约定材料价为实际采购价加管理费。

  弊端3:分包队、物资办、工程办应重点关注工地材料使用及储备情况,上报计划应准确。为避免产生推诿扯皮现象,分包队应上报材料员及材料主管人员名单,并提交授权委托书,所有材料计划上报、验收、保管由受委托人负责,材料超储存、丢失、浪费均由分包队承担后果。

  弊端4:不定期由项目部质量办、实验室、物资办等部门联合进行抽查,督促运行单位严格按照要求进行拌制生产。

  规划二  项目部安排管理人员参与拌合楼日常生产过程,包括材料验收、砼拌合等,分包合同只约定拌制费,原材料由项目部管理。

  管理益处:

  1、能最大限度降低分包队倒卖原材料风险;

  2、质量管理在项目部监控范围内,能一定程度避免不合格混凝土用于主体部位;

  3、若日常管理到位,能节约原材料,增加项目部赢利点。

  管理弊端:

  1、需要增加大量施工管理人员参与施工队管理,项目部管理成本增大;

  2、因工程属于线性工程,砼拌制后,不便于跟踪落实具体用于哪些部位;

  3、不易控制材料超耗问题,因与自身利益无关,施工队节约意识差;

  管理弊端解决方法:

  弊端1、在满足管理需要的基础上尽量压缩人员编制,降低项目部成本。

  弊端2和弊端3、重点做好每季度的材料核销工作,任何对现场材料的控制都是苍白无力的,防范措施搞不赢分包队伍的倒卖手段, 只有靠材料核销进行事后处理,只要不出现较大超耗情况,原材料数量上的管理原则上就算到位了。材料核销的另外一个作用是:从核销成果上可以看出分包队在工程上偷工减料的程度或者结算方面的误差。若欠耗较大,如果经查实,没有其他原因,那就是分包队有偷工减料的现象发生,对工程质量有较大影响。

  但材料核销工作中,胶凝材料库存数量统计误差较大、施工过程中若发生变更,分部工程材料理论用量会发生变化、实际施工过程中存在已干未结工程量或滞后结算或预结工程量,这三项原因会造成核销结果不准确,造成核销成果参考意义不大。

  二、钢筋加工厂管理规划

  规划一 项目部仅供应钢筋,分包队伍负责配置钢筋加工设备及加工人员、负责计划的上报和到货验收、卸车、倒运等工作。

  管理益处:

  1、项目部不发生卸车、保管费用;

  2、在数量的验收上,分包队因为经济利益与私人挂钩,一定比项目部管理人员认真,不会在材料的验收中产生货差;

  3、外协队的保管防盗工作比我们的要好;

  管理弊端:

  1、钢筋使用总量无法控制,若工程总体节约材料后项目部无盈余。

  2、若以分包合同中约定钢筋合同价为固定价,当约定价格低于市场价时,存在施工队与供应商联合倒卖钢筋的风险;若约定价格高于市场价,存在施工队自行采购质量等级较低、价格便宜的材料,工程质量无法保障;

  若分包合同中约定材料价为市场价加管理费,工程整体取费较高,不利于避税。

  3、每月原材料的调拨要做到一手进一手出,即从供应商进货后整车转给分包队,在月底结算时,扣除当月到货材料款,钢筋半成品和库存钢筋,会造成分包队资金周转困难。

  4、钢筋市场价格差别较大,且仅从外观很难判断质量好坏。如项目部对验收过程及加工制作过程监管不力存在供应商和分包单位串通以次充好,最终影响工程质量。

  管理弊端解决方法:

  弊端1:分包合同中可约定待工程完工后,按照钢筋节余量按比例收益。

  弊端2:为避免倒卖钢筋及质量管理失控,建议分包合同中约定材料价为实际采购价加管理费。

  弊端3:分包单位及项目部工程办每月应根据当月生产安排情况认真计算当月钢筋需求量,由分包队主管材料人员编制需求计划经工程办签字确认后,提交物资办。物资办根据钢筋需求计划编制钢筋采购计划,经审批后通知供应商供货。

  弊端4:每批次钢筋到货后,项目部物资办及现场值班人员均要参与到货验收工作,并要求分包队配合取样。

  规划二 项目部建立钢筋加工厂,配备钢筋加工设备及加工人员,分包队仅领用成品钢筋。

  管理益处:

  1、可以避免分包队倒卖钢筋风险;

  2、质量管理在项目部监控范围内,能一定程度避免不合格钢筋用于工程主体部位;

  3、若日常管理到位,能节约钢筋,增加项目部赢利点;

  4、能严格执行“限额领料制”,避免钢筋丢失。

  管理弊端:

  1、卸车、二次倒运费用较高;

  2、半成品钢筋及库存钢筋占用项目部资金额较大;

  3、设备投入及人员配备增加项目部成本。

  管理弊端解决办法:

  弊端1:卸车费及加工过程中二次倒运费由项目部承担;成品钢筋二次倒运费由分包队承担。

  弊端2:分包队及工程办应根据当月生产安排情况,合理计划钢筋需求量,避免造成较大库存。

  弊端3:项目部可投入小型加工设备,大型卸车设备可外租。

  在建筑工程的施工阶段,我们要采取科学合理的措施,将成本控制管理作为施工单位的一项比较重要的管理内容。我们应该对建筑材料的使用做出严格的控制,提高材料的使用效率,降低材料使用的损耗率,最大程度的降低我们的建筑成本,这样建筑单位也能得到更大的利润空间。另外,不断发展先进技术和工艺也可以使我们整个建筑行业的材料浪费现象得到缓解,使建筑业得到更快、更好、更强的发展。

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